8 Trends: Key Account Management wird 60 – Zeit für Veränderungen

Der systematische Key Account Management Ansatz hat seine Wurzel in den 1960er Jahren. Man könnte auch sagen: KAM wird 60 und damit ist es doch bald Zeit für die Rente, oder? Ist KAM also tot oder heute wichtiger denn je? Aus meiner Überzeugung ist der professionelle KAM Ansatz in einer globalen, wettbewerbsintensiven Welt wichtiger denn je! Es gibt allerdings 8 wichtige Trends im Key Account Management, die wir bei der Ausgestaltung und Weiterentwicklung eines KAM Programms heute im Hinterkopf behalten müssen.

Trend 1: Krisenmodus: jeder ist heute Key Account Manager

Wer im Jobportal Stepstone den Suchbegriff „Key Account Manager“ eingibt, erhält mehr als 24.000 Treffer (Stand 08/2018). Diese hohe Zahl zeigt das Dilemma von KAM. Es gibt immer mehr Key Account Manager, die kein Key Account Management machen! Heute wird der Begriff inflationär benutzt und es kommt mir manchmal so vor, als wenn jeder Verkäufer heute den Titel Key Account Manager trägt.

Konsequenzen:

1. Wir müssen im Unternehmen sicherstellen, dass auch alle das gleiche Verständnis vom Begriff Key Account Management haben.
2. In vielen Unternehmen nutzen wir heute bewusst einen anderen Begriff für das ECHTE KAM, um so wieder eine sichtbare Trennung zwischen dem KAM Programm und andere Vertriebskanälen zu schaffen.

Trend 2: Von 80/20 zu strategischen Key Accounts

Früher war die Welt noch einfach und klar. Wenige, große, direkte Kunden wurden zu Key Accounts. Der Umsatz war das maßgebliche Kriterium, um festzulegen, ob ein Kunde den Key Account Status bekommt, oder eben nicht. Heute spielt neben dieser 80/20 Verteilung aber ein weiterer Aspekt eine wesentlich größere Rolle. Das Key Account Management wird heute stärker auf strategisch, wichtige Marktteilnehmer angesetzt. Der Frage lautet also nicht mehr: „Wer sind meine größten Kunden?“ sondern „Wer sind die wichtigsten Marktteilnehmer, die Entscheidungen maßgeblich beeinflussen oder auch treffen?“. So werden Endkunden und Beeinflusser im Industriebereich heute wesentlich intensiver als Key Accounts bearbeitet.

Konsequenzen:

1. Der direkte Umsatz kann nicht mehr als Auswahl- und Erfolgskennzahl verwendet werden. Key Accounts generieren heute teilweise 0€ (direkten) Umsatz!
2. Wir brauchen eine stärkere Unterscheidung zwischen Großkundenmanagement, Key Account Management, Key Projekt Management, Strategic Account Management!
3. Es gibt leider einen Trend, dass wir zu vielen Unternehmen den Key Account Status gewähren. Damit ist eine selektive, priorisierende Bearbeitung nicht möglich. Unternehmen, die wenige Key Accounts auswählen, wachsen mit diesen überproportional stark!

Trend 3: Stärkere Spreizung zwischen strategischen Partnerschaften und Lean KAM

Auf der Lieferantenseite träumen wir gerne von langfristigen, strategischen Partnerschaften mit unseren Key Accounts. Heute sehen wir allerdings eine immer stärkere Trennung. Auf der eine Seite gibt es diese strategischen Partnerschaften tatsächlich! Gemeinsame Produktentwicklungen, gemeinsame Marktentwicklung, starke Verflechtungen der Prozesse und IT-Landschaften, gemeinsame Steering Committees und mehr. Auf der anderen Seite sehen wir zunehmend einen LEAN Key Account Management Ansatz. Kunden suchen einen zuverlässigen, global aufgestellten Lieferanten. Mehr nicht! Regelmäßige Ausschreibungen, die sehr stark Preisgetrieben sind, unterstreichen noch einmal, dass eine echte, langfristige Partnerschaft immer seltener gewünscht wird.

Konsequenzen:

1. Wir müssen noch klarer zwischen den max. 3 strategischen Partnern und den anderen Key Accounts unterscheiden.
2. Wir müssen Serviceleistungen noch differenzierter auf die Key Accounts anwenden. Wenn wir das nicht tun, vergeuden wir zunehmend Ressourcen und gefährden unsere Marge.

Trend 4: Digitalisierung intern UND extern

Der Megatrend Digitalisierung ist in aller Munde und hat auch einen Einfluss auf das KAM.

Konsequenzen:

1. Die Kommunikation in den Key Account Teams erfolgt heute wesentlich effizienter. Virtuelle Teamräume, Colloborationstools und mehr leisten hier einen guten Dienst.
2. Wir sehen vereinzelnd auch eine starke IT Vernetzung der Backend Systeme zwischen Lieferanten, Kunden und Kunden der Kunden. Diese ERP Vernetzung macht einen Austausch der Lieferanten schwerer und optimiert gleichzeitig Warenbestände und Forecasts. Viele Unternehmen denken aber über solche Ansätze noch gar nicht nach und freuen sich über Ihre EDI Anbindung zum Kunden.

Trend 5: Aus einem langfristigen Ansatz wird ein mittelfristiger

Früher war das Key Account Management klar langfristig ausgerichtet. Da gab es in Key Account Plänen sogar teilweise eine 10 Jahres Planung. In einer Welt, die sich immer schneller wandelt, sind diese langfristigen Denkszenarien reine Spielerei und Spekulation. Aus dem langfristigen Ansatz wird ein eher mittelfristiger (3-Jahres) Ansatz.

Konsequenzen:

1. Die Überprüfung der Key Account Liste muss wesentlich häufiger erfolgen.
2. Agile Management Methoden, wie OKR (Objectives and Key Results) finden sich in Key Account Plänen wieder.

Trend 6: Aus der Matrix Organisation wird ein agiler Team Gedanke

Egal wie Sie das Key Account Management im Unternehmen organisiert und eingeführt haben, am Ende kam immer eine Matrix Organisation raus. Zurzeit sehen wir aber einen starken Trend weg von starren Organigrammen und hinzu agilen Team Strukturen. Das Key Account Management per Definition immer ein Teamansatz ist, sollten diese neuen Denkansätze den KAM Gedanken zukünftig noch leichter umsetzbar machen.

Konsequenzen:

1. Die Unternehmensorganisationsformen wandeln sich zurzeit dramatisch von starren Linien hinzu agilen Teamstrukturen.

Trend 7: Das Ende vom nationalen Key Account Management und ohne Teamziele geht es nicht mehr!

In fast allen Key Account Management Bücher finden Sie eine Unterscheidung zwischen einem nationalen, regionalen, internationalen und globalen KAM. Da die wichtigsten Kunden und Player im Markt heute (fast alle) global organisiert sind, global beschaffen und einen global ausgerichteten Service verlangen, nimmt die Bedeutung von einem singulären, nationalen KAM Ansatz ab. Das nationale KAM wird in vielen Unternehmen eher eine lokale Bearbeitung der globalen Key Accounts sicherstellen. Da die Entscheidungsprozesse häufig international aufgesetzt sind, braucht es auch einen internationalen Key Account Team Ansatz auf der Lieferantenseite. Aber, ohne Teamziele wird sich der Erfolg noch schwerer einstellen. Dieser Schritt stellt für viele Unternehmen noch eine große Hürde dar.

Konsequenzen:

1. Wir müssen die eigene Organisation von früher (nach Ländern und Regionen) zunehmend aufbrechen und an die globalen Erwartungen der Kunden anpassen.
2. Die Einführung von globalen Teamzielen wird zum kritischen Erfolgsfaktor.

Trend 8: Generation Z will keinen Dienstwagen mehr

Ich habe es neulich wieder live in einem Seminar erlebt. Da sagt ein frischgebackener Key Account Manager zu seinem Nachbar: „Jetzt haben die mir einen Dienstwagen gegeben, aber was soll ich damit?“ Für meine Generation war das Thema Auto, PS Zahl und die Höhe vom Bonus noch kriegsentscheidend. Die jüngeren Generationen wollen anders geführt werden und brauchen mehr Sinn und Perspektive!

Konsequenzen:

1. Die klassischen Entlohnungsmodelle im KAM werden sich wandeln müssen.
2. Wir brauchen klare Entwicklungsperspektiven für junge Key Account Manager. Ohne diese Fachkarriere werden Unternehmen den „War for Talents“ nicht gewinnen können.

Wie sieht es bei Ihnen aus?
Wie sieht es in Ihrem Unternehmen bezogen auf diese 8 Trends aus? Welche Initiativen haben Sie bereits ergriffen, um frühzeitig Veränderungen aktiv herbeizuführen?