Ein guter Key Account Plan beinhaltet auch immer eine Power Map / Buying Center / Stakeholder / Organigramm Analyse des Kunden. Die Frage ist jetzt aber, wie umfangreich diese Analyse eigentlich sein muss. Reicht es aus, wenn ich als Key Account Manager in meinem KAP die wichtigsten Personen aus der Firmenzentrale analysiere oder muss ich auch Personen aus den Standorten, Ländern, Werken, … berücksichtigen?
Key Account Kunden sind in der Regel größere und komplexere Unternehmen. D.h., man kann sich in einer Analyse vom Organigramm auch schnell verlieren, bzw. es wird auch schnell sehr unübersichtlich, wenn man im Key Account Plan 20, 30, 40, 50 Personen in einem Organigramm grafisch auch noch mit Zusatzinformationen abbilden und so analysieren will. Also versuchen wir uns auf die wichtigsten Personen zu fokussieren.
Als Key Account Manager bin ich sehr häufig intensiv in der Firmenzentrale / im Headquarter des Kunden unterwegs und die Standorte, Landesgesellschaften oder Niederlassungen des Kunden werden von lokalen (Key) Account Managern betreut. Daher liegt es nahe, dass ich mich in meinem Account Plan auf MEINE Ansprechpartner in der Zentrale fokussiere und auch nur diese im KAP im Rahmen einer Buying Center / Power Map Analyse darstelle.
Aber ist das eigentlich richtig?
Im Kern gilt folgender Grundsatzgedanke:
Es geht bei der Analyse NICHT um die Personen, die Sie kennen, sondern um die Personen, die in irgendeiner Weise in den Kauf- und Entscheidungsprozess involviert sind.
Mit diesem Leitgedanken im Hinterkopf gibt es aus meiner Sicht zwei mögliche Lösungen:
Ich fokussiere mich in meinem Key Account Plan auf die Personen aus der Firmenzentrale (z.B. Zentraleinkauf), wenn:
- … hier die Entscheidungen für das Listing meiner Lösungen / Produkte erfolgen
- … UND hier auch die Kaufentscheidungen für meine Lösungen / Produkte erfolgen
- … UND diese Personen an mehr den günstigen Preis interessiert sind. D.h., die Kunden haben einen Schmerz jenseits vom Artikelpreis und ich kann Ihnen mit meinen Lösungen einen echten Mehrwert (z.B. Prozessoptimierungen) bieten.
Sehr häufig haben wir in der Praxis aber eine andere Situation. Der Zentraleinkauf ist für mich ein notwendiger Ansprechpartner, um beim Key Account überhaupt gelistet zu sein. Mit ihm muss ich auch Rahmenverträge etc. abstimmen. Die endgültige Kaufentscheidung wird aber sehr häufig in den Niederlassungen, Werken, Standorten getroffen. Und wenn das der Fall ist, dann muss ich diese wichtigen Entscheider aus den Standorten in meiner Analyse mitberücksichtigen. Das gilt erst recht, wenn der Zentraleinkauf keinen wirklichen Schmerz hat und nur austauschbare Produkte zu möglichst günstigen Preisen listen will. Der Schmerz liegt meisten in den Fachabteilungen, bzw. in den Standorten. Sehr häufig bieten wir genau diesen Ansprechpartnern einen wirklichen Mehrwert jenseits vom Produkt, der auch geschätzt wird und damit die Basis dafür legt, dass wir auch höhere Preise durchsetzen können.
Wie sieht es in Ihrem Key Account Plan aus? Haben Sie alle wichtigen, relevanten Personen in Ihrer Analyse berücksichtigt?
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