TASKS & TEAMS – weg mit dem Organigramm und her mit agilen Teams!
Mit dem Kapitel „Abriss – Der große Knall“ und der Aussage „Wir haben das Organigramm gesprengt.“ starten Heinz-Walter Große und Bernadette Tillmanns-Estorf ihr Buch „Tasks & Teams“. Kann man ein großes, etabliertes Unternehmen wirklich so auf den Kopf stellen, das Organigramm abschaffen und sich neu agil in Teams und nach Aufgaben aufstellen? Man kann! Wie das beim Unternehmen B. Braun Melsungen AG gemacht wurde, erfahren die Leser in diesem sehr interessant geschriebenen Erfahrungsbericht! Wie immer habe ich dieses Buch durch die Key Account Management Brille gelesen und ein paar Impulse für Sie herausgezogen.
Organigramme führen zu Abschottungen und Silodenken
Auf den Seiten 37 bis 42 bringt Tillmanns-Estorf es sehr gut auf den Punkt. Abteilungen führen häufig zu Abschottungen, Engpässungen und zu einem Ich- und Silodenken. Wenn wir ganz ehrlich sind, kommt das auch heute noch viel zu häufig im Key Account Management vor. Der Key Account Manager gehört zur Abteilung VERTRIEB und soll sich über die Potenziale für das nächste Jahr Gedanken machen. Wie häufig machen wir das auch heute noch alleine, ohne uns mit Kollegen(innen) aus den Bereich IT, SCM, Produktmanagement, … abzustimmen. Aber vielleicht gibt es gerade aus diesen Abteilungen gute Impulse, wie wir das Geschäft nächstes Jahr noch weiter ausbauen bzw. optimieren könnten! Das Gegenteil passiert allerdings auch jeden Tag aufs Neue! Wie häufig wollen wir diese Kollegen(innen) einbinden und bekommen dann eine Aussage, wie: „Dafür haben wir im Moment keine Ressourcen frei“ / „Dafür habe ich gerade keine Zeit!“.
Die SAMA (Strategic Account Management Association) hat bereits 2012 dieses Silodenken als einen der Störfelder für Key Accounts Teams identifiziert.
Motivation kommt auch von Accountability!
Was motiviert Mitarbeiter eigentlich? Geld, Bonus und der größere Dienstwagen haben für die jungen Generationen lange nicht mehr die Bedeutung, wie sie es früher hatten. Im Buch wird sehr schön beschrieben, wie Motivation auch dadurch entsteht, dass Mitarbeiter(innen) jetzt in den neuen agilen Teams SELBST Entscheidungen treffen dürfen und auch müssen! In unserer RASIC Philosophie (siehe Blogbeitrag) wird so aus einem reinen R für Responsible für die Durchführung, ein A für Accountable für die Entscheidung!
11 Regeln für eine gute Zusammenarbeit
Auf Seite 90 gibt es eine gute Zusammenfassung von 11 Grundlagen für die Zusammenarbeit. Aus meiner Sicht, können wir diese 11 Grundlagen auch hervorragend als einer Art „Code of Honor“ in Key Account Teams verwenden. Wie sieht es eigentlich in Ihrem Key Account Team aus? Haben Sie Regeln / einen Team Codex festgelegt?
7 Möglichkeiten, um in Teams zu Entscheidungen zu kommen
Wenn das Organigramm weg ist und damit auch die alleinige Entscheidungshoheit nicht mehr bei dem Vorgesetzten liegt, müssen Entscheidungen mehr im Team erfolgen. Doch, wie kann man in Teams zu schnellen Entscheidungen kommen. Auch das ist wieder eine sehr spannende Frage im Kontext Key Account Management! Haben Sie in Ihrem Team festgelegt bzw. transparent gemacht, wie Entscheidungen eigentlich getroffen werden? Wenn nicht, führt das meist zu langen Diskussionen und niemals endenden Meetings.
Hier die 7 Möglichkeiten aus dem Buch auf den Punkt gebracht:
- Konsens – alle müssen der Entscheidung zustimmen.
- Konsent – es werden schwerwiegende Einwände abgefragt. Gibt es diese nicht, ist der Entschluss da.
- Veto (Schnellkonsent) – Teammitglieder können ein Veto einlegen.
- Mehrheitsprinzip – für die Entscheidung ist eine Mehrheit notwendig.
- Widerstandsabfrage – die Option, bei der es den geringsten Widerstand in einer Skala von 0 bis 4 gibt, wird genommen.
- Einzelentscheid – eine Person trifft die Entscheidung allein.
- Konsultativer Einzelentscheid – eine Person trifft allein die Entscheidung, muss aber vorher eine Reihe von anderen Personen konsultieren.
Wie wichtig ist Erfahrung für Key Account Manager heute noch?
Auf der Seite 150 gibt es eine Aussage, die mich sehr stark zum Nachdenken gebracht hat „Seien Sie kritisch mit dem, was sie in der Vergangenheit gelernt haben.“ In diesem Bereich des Buches geht es stark um die Frage: Welche Bedeutung / welchen Wert hat eigentlich das Thema „Erfahrung“ in der heutigen Zeit? Bei Key Account Managern sagen wir auch heute noch, das diese eine gewisse Erfahrung haben müssen. Und ich glaube auch heute noch fest daran, dass ein Key Account Manager erst dann eine globale Verantwortung für einen der wichtigsten Kunden übernehmen kann, wenn er / sie Erfahrung im (internationalen) Vertrieb gesammelt hat und auch schon einige harte Verhandlungen hinter sich hat. Wenn Märkte sich allerdings immer stärker und schneller wandeln, müssen wir das Thema Erfahrung und Wissen aus der Vergangenheit immer stärker hinterfragen. Mein Traum wären Key Account Tandems: Ein erfahrener Key Account Manager und ein junger, quer denkender Key Account Manager suchen gemeinsam nach neuen Chancen und anderen Herangehensweisen zu einem Key Account.
Wer sich noch etwas mehr mit dem Team der agilen Key Account Teams befassen möchte, dem empfehle ich meinen Blogbeitrag „CORE und AGILE Key Account Teams (5 Erfolgsfaktoren + Key Account Plan Update!)“.
Zum Abschluss noch der klare Lesetipp für alle, die sich mit neuen „Organisationsformen“ befassen und gegebene Strukturen hinterfragen möchten: lesen Sie das Buch Task & Teams. Ich werde es sicherlich spätestens im Sommer ein zweites Mal lesen.